当你来到岔路口无论如何得选一条路走。在混乱中要做出艰难的决定，而且要迅速，立即停止大量损失。英特尔芯片出现浮点运行纰漏，时任总裁的安迪·格鲁夫堪称真正力挽狂澜的企业领袖。不幸的是多数危机的早期阶段都逼迫ＣＥＯ们面临相互抵触的因境：法律部门会警告：“什么也别告诉他们”，公关部会请求立即召开新闻发布会……商业历史告诉我们：多披露比少掩盖要好，即使有损害自身法律地位的风险也值得，至少不会引发进一步的信誉危机。

　　宝洁公司对它的一款被担心可能引起中毒性休克的卫生棉条的反应值得借鉴。当管理层在得到并不充分且结论不完全一致的证据后果断决定立即停止生产这一产品并将其从市场上收回。这个决定并不容易，会招致内部员工或股东的反对，会使公司蒙受大笔损失，但与公司长期获益相比，那就微不足道了。沃伦·巴菲特在处理完所罗门兄弟投资公司危机时说：“必须清楚地说明你并不了解全部情况，并迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待、迅速处理、公布消息最后将问题解决。问题不会因时间的推移而自行改变。”

　　危机的解决速度是关键，如果你站着不动，即便是在正确的道路上也会被撞倒。当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们立即请中立专家直接向民众解释实际情况，公众的担心逐渐清除。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，他们迅速向公众演示生产流程让公众了解这些异物只可能由购买者放进去的。结果这场喧闹得已平息。然而强生公司没有那么幸运，它除了向公众证明泰诺胶囊是由于购买者在投放氰化物后将其再次返回市场而造成死亡事件，还必须彻底改变生产工艺：制成片剂或一次性开启的包装瓶（开启后无法复原），这就是危机管理的高昂代价。然而泰诺至今仍是强生公司销售最好的产品之一。当公司ＣＥＯ吉姆·伯克谈及此事时强调，“如果你经营的是一个面向公众的公司，你就不能无视他们的感受和愿望。而这一点往往被ＣＥＯ们忽略。”他还说：“公司的信誉比大多数人所认识到的要重要得多。当你迫切需要人们相信你的时候，人们能否相信你取决于在危机前的数年间你的公司及你本人在公众心中建立起的信任度。”

　　从危机中获利人们往往将失败或错误的体会称为经验，危机管理的最高境界就是总结经验教训，让公司在混乱平息后重获新生。无论是强生公司、英特尔公司还是宝洁公司都是“劫后余生”的经典范例，它们都在最短时间内控制了危机，并从中迅速获利：强生在3个月内将泰诺的市场占有率恢复到危机前的95％！显而易见，危机管理最终取决于管理者应付挑战的胆识与专业程度。

　　英特尔总裁安迪·格鲁夫在市场“问题芯片”的危机中让公司获利的进程要坎坷得多。开始时英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决：忽略了用户的感受，随之而来的媒体以及互联网上的批评是毁灭性的。最终当公司面对那些群情激奋的用户表示愿意更换芯片时，居然只有1－3％用户真的换了芯片。其实，人们并非真的要更换芯片，他们只要知道如果他想换就能换就行了。为此事件英特尔付出了4．75亿美元的代价。后来的局势颇为戏剧性：尘埃落定后，英特尔公司再次证明了要对客户的关心以及对技术创新的执著，公司的声誉得到明显提高；其次，这次教训使得公司由于各个环节对产品品质的追求和策略市场宣传更加登峰造极，从而巩固并重塑了市场信心与信誉，稳固并延伸了客户群，公司从失利的边缘赢得了胜利。

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