先是携程虐童事件余息未了，后是红白蓝幼儿园扎针眼等事挑战大家底线，无一不掀起了一片血雨腥风的声讨。

　　前几天，中国内容营销研究员的专家导师赵宁，在《别再骂携程的猪公关了，大家都好不到哪里去》一文里，就曾说过：“所有品牌危机中，最不被人原谅、永世不得翻身的一种，就是伤害到孩子。”

　　其实对于品牌来说，不管事件性质如何，只要是负面的，都无异于横空劈下一道闪电，搞得好得可能还能继续前行，搞不好得可能真的就一命呜呼了。

　　细数过往，可口可乐、肯德基、红牛、三株、南京冠生园等很多品牌都发生过危机，但应对方式的不同也决定了其不同的命运。

　　1999年比利时和法国的一些学生因为喝可口可乐中毒了，在灭顶之灾面前，公司迅速向中国有关部门进行了通报，避免了事态对其它区域的影响；

　　而南京冠生园被曝光过期馅料制作月饼时，不仅没有做出解释，还宣称这在行业内相当普遍，毁了自己也毁了整个行业，和携程公关一起堪称“猪队友”典范了。

　　危机不仅存在于过去、现在，也会蛰伏于未来，想要将其影响降到最低，那么企业就需要正确地进行品牌危机管理，只有对其产生的原因、发生的特点、应对的方法等有深刻的认识，才能变被动为主动。

　　发生了不好的事，要多从自身进行反省，毕竟不是蛮荒时代，不会有一大堆人吃饱了撑着在那骂人。

　　首先是品牌资产中产品的问题，如质量存在缺陷、功效不足、违反相关标准等，一旦被曝出来，就会引起大家的恐慌。试想，如果吃的奶粉有毒，开的车刹车不灵，你怕不怕？还怪人说吗？

　　其次是服务问题。一个是企业没有提供被消费者认可的服务，比如之前多芬广告涉嫌歧视有色人物等；一个是不对社会承担责任，比如动物皮草问题等。这些不及时恰当处理的话，就会对品牌形象造成不好的影响，甚至掀起运动。

　　再次还有欺诈、造假、夸大效果等各种问题。但引起品牌危机的根本原因，大都源自于企业自身的管理。在追求知名度和利益化之后，就逐渐忽视了质量和服务等问题，先是喊着“一切为了孩子”，上市后就漏洞百出；或者一昧追求成本，最后像丰田汽车那样不得不全球召回800 万辆车，让品牌价值一度一落千丈。

　　当这些不好的事情发生之后，品牌和消费者之间的关系就发生颠倒了：以前两者是双向交流，现在就变成企业弱势、消费者强势了，而且很容易进一步恶化，想哭都来不及。在这个过程中有几个危机传播的特点：

　　第一个是我们已经无法忽略的新媒体传播环境下的舆论发酵。平时新媒体为品牌营销提供了很多的便利性，但是现在它也可以一秒让坏事传万里，微博、公众号、论坛、视频网站、个人朋友圈，快速刷屏到让你怀疑人生，一个小时后成为焦点，而且通过大众传播、群体传播、组织传播、人际传播等多种方式不断发酵，大大缩短了公关中的“黄金时间”。

　　第二个是噪音。舆论往往伴随着谣言，这几乎是定律。一段表达不准确的语言、一张似是而非的图片、一个不明来源的小道消息、一些莫名其妙的添油加醋，以及没有真相焦躁的人群、别有用心的煽风点火者等，都会让危机的这一把火烧得更旺。噪音让信息失真。

　　第三个编码和译码的反馈，危机处理方式影响信息传播效果。企业的信息编码能力会直接影响消费者对其所传递的信息的理解的正确性与全面性，承担责任、表达清晰等会影响随后的效果；而媒体、消费者、相关公众通过传播通道接受了相关信息并消化吸收后，也会对事件进行反馈：原谅，或者像多米诺骨牌一样推倒。

　　了解了危机的原因和特点后，如何应对才是关键。但是不同的情况有着自己具体的处理方式，并不能一概而论。比如曾经有个人喝完三株口服液去世，但是经过调查三株发现并非企业责任，三年官司后，虽然三株赢了，但是消费者早已全面丧失了对其信任，只好停止销售，退出市场。

　　优秀的品牌文化是谋求企业与社会双重利益的保证。只有珍惜千辛万苦塑造起来的品牌形象，保持优秀的品牌文化和理念，坚持正确的使命方向，承担发展中的责任，才能不至于酿出大祸。

　　第一条估计很多人看了觉得是空话，但事实也是如此，因为危机就是在抱着侥幸心理时突然发生的，即使它是出于一个3岁孩子的嘴巴。一些优秀企业都有这方面的准则，比如华为的 “生于忧患, 死于安乐”, 小天鹅集团的 “末日管理 ”, 海尔集团的 “永远战战兢兢 , 永远如履薄冰”。

　　第二是要制定明确的危机管理条例和管理流程，就是准备好品牌的“危机110系统”，包括人员配备、危机制度、应对体系等。一旦发生了负面事件，能够及时地监测到信号，迅速做出有效的处理决策，不至于慌慌张张，匆匆忙忙，肯德基、麦当劳都有着一套迅速反应的机制。

　　最后谈谈危机过后的品牌重塑。危机结束了，还要进行跟踪，包括事件本身和利益群体，以及媒体环境等，然后总结下经验，利用广告、宣传、公关等进行整合营销传播，重新积极地重建品牌形象，使之往前发展。

　　不同的危机处理方式带来的是截然不同的结果。品牌危机一旦发生，我们就要遵循品牌危机处理规律，不论是政府也好，企业也好，最迫切的任务是品牌主体要表明立场，通过传播媒介来阐明对于危机事件的基本态度，遵循“以人为本”的基本原则，坦诚地承认错误，虚心接受公众批评，并有积极的挽救或改进措施，达到政府和企业、农民和社会公众的沟通理解，化解彼此间的误解或敌意，再建立起政府与公众之间的信任关系。品牌主体是否具有健康向上的经营理念和举措，是决定传播效应好坏的关键要素。新闻发布排名不好，不能上首页，宣传没法做好，试试做优化。品牌舆情信息多，品牌负面影响大，试试做做危机公关。没有流量，没有好的口碑信息，试试做下品牌口碑宣传。

　　已经投放市场的产品，由于设计或制造技术方面的原因，而造成产品存在缺陷，不符合相关法规、标准，从而引发质量问题。

　　企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面与消费者产生纠纷甚至造成消费者重大损失，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产，致使品牌形象力减弱。一般来说主要表现为：品牌度下降，认知度降低和品牌联想度下降。反宣传一般有两种：一种是对品牌的不利情况的报道(情况是属实的)，像品牌产品生产条件恶劣、企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等报道;另一种是对品牌的歪曲失实的报道。对这些传闻和报道如不加以及时处理，对品牌形象、产品信誉十分有害，导致公众对品牌丧失信心。

　　企业在向消费者提供产品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成了消费者的不满，从而引发的品牌危机。如出现的“砸大奔事件”等。此类危机与企业品牌意识、服务意识相对薄弱有关，目前一些企业依然存在促销陷阱，宣传承诺不兑现、售后服务不规范。

　　在我国许多企业的品牌商标被其他企业或机构抢注;许多国内驰名企业的品牌商标被国外企业或机构抢注。据有关资料显示，我国目前由2000多万个企业，实际使用的商标只有500多万个，而现有注册商标仅有80多万个，商标注册率不到20%。

　　企业一定要注意品牌延伸安全，否则就会进入品牌延伸误区，出现品牌危机。这主要有三种情况：一是品牌本身还未被广泛认识就急于推出该品牌的新产品，结果可能是新老产品一起死亡;二是品牌延伸后出现的新产品的品牌形象与原产品的品牌形象定位互相矛盾，使消费者产生心理冲突和障碍，从而导致品牌危机;三是品牌延伸速度太快、太多，超过了品牌的支持力。

　　任何危机发生后，都不可回避和被动性应付，当务之急是要积极直面危机，首先要阻断、控制其蔓延、扩散的速度、范围，有效控制局势，挽救品牌生命，为重塑品牌形象，度过危机奠定基础：切不可因急于追究责任而任凭事态发展。

　　对品牌危机的反应必须快捷，无论是对受害者、消费者、社会公众，还是对新闻媒介，都尽可能成为首先到位者，以便迅速、快捷地消除公众对品牌的疑虑。在危机发生的个24小时至关重要，如果危机处理失去更佳时机，即使事后再努力，也往往于事无补。

　　消费者的权益高于一切，保护消费者的利益，减少受害者损失，是品牌危机处理的要务。因此品牌危机发生后，企业应及时向消费者、受害者表示歉意，必要时还要通过新闻媒介向社会公众发表致歉公告，主动承担应负的责任，以显示企业对消费者、受害者的真诚，从而赢得消费者、受害者以及社会公众和舆论的广泛理解和同情，而切不可只关心自身品牌形象的损害。

　　危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，像挤牙膏一样，那样反而会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制局面。只有真实传播，才能争取主动，把品牌形象的损失降低到更小限度。

　　品牌危机处理必须冷静、有序、果断，指挥协调统一，宣传解释统一，行动步骤统一，而不可失控、失真、失序。因为危机一般来得突然，处理时不可能事先有周密安排，需当机立断、灵活处理，才能化险为夷，扭转公众对企业包括品牌的误解、怀疑甚至反感。

　　企业全体员工都是企业信誉、品牌的创建者、保护者、巩固者，当危机到来时，他们不是旁观者，而是参与者。提高危机透明度，让员工了解品牌危机处理过程并参与品牌危机处理，不仅可以发挥其整体宣传作用，减轻企业震荡和内外压力，而且可以使公众通过全员参与，重新树立对企业及品牌的信心品牌危机管理的对策与方法危机管理。

　　龙头上没有两次完全相同的危机，当然也就没有完全相同的处理手段和办法。因此，品牌危机处理既需要充分借鉴成功的处理经验，也要根据品牌危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。