对应于相互依存和相互补充关系，则是横向职能管理模式。在这种组织模式中，没有绝对的权威，聚集到这特定组织中的每一个人，都只是充当了特定的角色，尽管这不同的角色之间并不是完全平等的。而造成角色差别的不是，至少主要不是他们身外的物质经济资源，而是他们各自所拥有的知识和技能，以及与组织的价值目标达成相关联的社会资源。

　　在这种组织模式中，每一个人的地位的高低和权力的大小，仅仅与其所充当的角色相关，是角色赋予了他特定的地位和权力。而不同角色相互之间关系的性质和作用，又是由事先约定，并且系统而完整的规则界定的，甚至每个角色的行事方式也都是由事先所约定的规则界定的。任何一个人都必须在这种事先约定的规则的范围内活动，任何超越都可能直接导致角色的强制性变更，使原有的角色充当人，不得不改换角色。

　　尽管在特定岗位上的角色，也可以通过自己的努力，在自己权力可影响到的范围内，调整行事规则，但这往往具有很大的风险。任何企图改变原有规则的努力，如果得不到其他人的支持和最终的认同，都可能把自己推向深渊。所以，在这种组织模式中有众多的委员会，委员会实际上只是分散角色个人责任的一种工具，每一个人所拥有的资源都是有限的，不足以用以承担重大决策制定的责任。

　　对应于相互支持和彼此合作关系，则是弹性组织模式。在这种组织模式中，要成就的事业被分解成相对独立的一个一个的项目，成为相对较小的事业。成员被自主地置入这不断变换的项目团队之中。这种不断变换的项目团队，也就成了这种企业组织中的基本活动单位。但这种项目团队的构成成员，并不是固定不变的，而是随着项目的确定和完工而不断地产生和解散。已成为这特定组织的成员个人，进入什么样的项目团队，何时进入，都不是由外在的权力决定的，而是由他个人所拥有的才干和团队其他成员对他的认同程度决定的。

　　项目团队内部成员彼此之间高度平等，项目目标的达成，成了他们共同的最高追求，团队成员直接通过项目的完工来成就自己的事业。团队规模严格地限制在团队成员彼此之间能通过多种多样的形式和渠道进行沟通，实现充分的认知和理解的范围之内。在这种团队组织范围内，任何一个成员的行为，都会暴露在团队成员的视线范围之内。在这种规模的团队中，没有人能逃避其他成员的监督，甚至不存在严格意义上的个人隐私，彼此之间交往密切，也无所顾忌。同时，也没有人刻意逃避其他成员的监督，也没有什么要逃避的。因而，成员彼此之间结成这种相互监督关系，也就直接是这种团队保持活力的基础。

　　团队成员有共同的利益，彼此之间又有紧密的依存关系。所以，相互之间也就不再斤斤计较个人的得失，而是尽最大努力为这个团队目标的达成做贡献。特定团队成员个人的地位和价值，完全取决于他为这个团队目标所作贡献的大小，及团队成员对他认同的大小。并且这种认同还会在下次的团队组合中成为选择与否的基础，因而直接而严厉地对团队个人构成约束。不被团队中任何一个成员认同的人，也就最终被驱逐出了这个团队组织。

　　三种不同的基本组织模式，并不存在绝对的孰优孰劣之分，其关键在于它们与企业的实际相吻合的程度。并且因为企业组织内部的人员之间，也不仅仅是一种单一形式的关系。所以，其组织的模式，也就没有必要限定只能选用一种基本组织模式来构建其组织的框架。不过，在一个特定的企业组织中，又总会有一种关系占有主导的地位，从而使企业组织的模式选择，不可能不加区别地把三种模式都运用到每一个不同的人际关系的协调上。在组织内部的一个特定的人与人之间的关系上，选择运用了一个特定的基本组织模式来协调，也就不再能同时又运用其它模式来协调。但这并不妨碍融合不同的模式而构成一个新的或综合型的模式来实现其企业组织内部多种性质的人际关系的协调。因此，选择一个什么基本组织模式作为企业的组织模式，以及在不同层次、不同环节上选择什么样的基本组织模式，也就成了企业组织架构必须解决的一个关键性问题。

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