主持人刘晖：各位来宾，朋友们，下午好！这里是2008年中国品牌价值管理论坛平行会议，我们会议的主题是：如何有效在关键时刻进行品牌危机管理，我是本次会议主席《21世纪经济报道》副主编刘晖，首先我向来参加会议的各位来宾朋友表示欢迎。
前段时间我在报社直播，有一个关于冬天的形容词，我们报纸现在做了很多过冬寒意、寒冷、入冬、冬眠的词，2008年有两个品牌上的危机：一个危机是中国乳制品行业，或者放大的中国制造业产生了一个品牌的危机和信任方面的挑战；另外一个危机来自于华尔街外国的金融品牌衍生产品产生了次贷危机和连锁反应，对实物经济产生了巨大的影响，今天会议的议题：有效的企业危机管理体系应该满足什么基本条件；如何把握危机处理得关键时机和应对的原则；危机善后中品牌恢复应该注意什么问题。
陈濮：在座各位老师嘉宾和来宾大家下午好！今天非常高兴跟各位分享品牌危机管理的问题，今天下午的平行会议是座谈的形式，大家会用比较轻松的方式谈，我今天不想讲理论用什么机制管理品牌的危机，这些都是技术性的问题，今天想跟各位沟通什么本质可以让企业成功处理品牌危机，有些企业却没有办法处理掉这些危机，甚至是一个品牌衰亡的开始，根据我个人的了解，就我们了解，这中间有很大的区别，处理品牌危机人的心态和企业的心态是什么？在企业里面常常犯的错误就是用企业澳门的态度对待客户的问题，这是非常令人值得深思的问题，我们代表公司或者是品牌处理这些问题，你感觉不了你不是真正冲突者，但是另外一方的抱怨确是真实的，当这些人改变反应意见品牌的时候，这是非常严重的事情，对于处理品牌的事情看作是工作的一部分，这种系统很容易造成企业品牌的危机，有些企业能够成功归纳位几点：处理非常的快速，非常的真诚，真的是想要解决的问题，这看到都是表象的东西，最重要处理危机人背后很强烈体验顾客的感受，今天跟顾客讨论怎样有效管理品牌危机，我们是否在品牌危机发生的同时，制造这件事情同时，能够把自己放在顾客的角度到底发生了什么事情，什么经验造成了这样的问题，我们讲危机管理很多人也有不同的说法，我想用最简单的方式跟各位沟通，从企业的危机管理到个人的冲突管理本质上有很多东西是共同的，重点是你怎么管理冲突的过程，今天想用一个简单的例子理解品牌管理危机时如何做，例如今天在生活中的状况，我们在生活中知道危机冲突的发生有几种状况，也有突然发生的状况，我们知道更多的危机或者冲突发生在日积月累小问题最后爆发成大问题，这在品牌运营之中最长碰到的问题，如客户的抱怨和埋怨到客户生气变成危机的过程，这个过程是渐进式，渐进累计的过程，当一个东西累计到一个点的时候，超过这个点就会产生巨大连锁的效应，其实这跟日常处理人际关系是一样的，你在工作场合跟人交往的时候，你跟团队里面某个人有歧异的时候，第一个你是否要处理这件事情，在事情微小的时候就解决，还是要等到扩大，这是我们第一个要思考的问题，在什么的关键时刻进行品牌危机的管理，套用这样的模式思考这样的问题，我们在什么情况下产生冲突，产生冲突之后什么样的时机能够化解，品牌发生危机时是非常的类似，再处理个人冲突危机时有几个重要的时点，我们常常最好的危机管理就是没有危机，危机发生之前就处理掉，这是最好的危机管理，这就是有赖于在客户抱怨过程中，你就能够很快历届客户抱怨的原因，并且从根本解决，而不是从敷衍这个问题，其实在还没有发生成为危机时就处理。还有一个时间点就是第一次冲突，如果能够在最快的时间内回答给顾客一个满意答案的时候，你已经把危机发生的机率大幅度降低，这个点过了以后，接下来比较重要的时机就是变成第二次，以前在做服务业的时候，我负责连锁餐饮的时候，前期常常有些客户服务方面的冲突，那时候处理方面是直接将权力赋予每个店长，如果当场食物有问题，如果没有办法授权让店长及时处理，冲突就会放大，后面解决冲突的成本会成倍数往上翻转，我们宁愿在第一线问题刚刚发生时就给店长有部分的权限，使用公司或者餐厅的资源让客户的抱怨和冲突马上消灭掉，第一次处理其实是非常关键的时点，如果这个时点过后再回到个人的经验，另外一个冲突时点就是第二次把问题升高到主管处理，这也是一个非常重要的关键，其实最好是不要到这一层，如果真的到了这一层，比较重点问题就是解决，如果这一层没有办法解决整个问题就比较大了。这是比较技术性的问题。
另外一点我想跟各位分享观点就是放大点，当一个品牌的冲突，从顾客的抱怨升级到冲突或者升级到顾客的投诉，这中间会不会变成一个品牌危机重点的关点，这多半是媒体的作用，我想李总这边会提到媒体在放大作用上的东西，怎样管理媒体关系的问题，媒体关系指的是跟记者维持一个良好的关系，后面包括了是否在固定的媒体圈形成一个稳定相互互动的关系，有时候企业的危机发生很多是发生在于媒体误点把冲突点不断的放大，只有从顾客的地方寻找才可能找到有效基础里的方式，这边是一个浅谈，跟各位做一个开场，让各位一起思考这样的问题，中间还有很多技术性的问题怎样处理，这在后面的互动过程中再做进一步的讨论谢谢。
主持人刘晖：谢谢陈濮先生精彩的演讲，刚刚把企业比作一个个人，企业产生危机第一容易逃避，第二容易产生傲慢，如果有什么问题可以提出来。请黄合水教授对陈濮先生的演讲做一个点评。
黄合水：刚才是从企业怎样做的问题考虑和处理，危机处理有国际上通行的法则，中国现行情况体制下有些是不同的，有些企业是不可能在乎了，有些企业对危机还不是很好，就像生病一样，得了癌症晚期就没有办法救，有些是良性肿瘤，这些就可以治疗，如果治不了就威胁到生病，还是要请一个最好的肿瘤专家和医院治疗，最好的服务是谁就是党和政府，我们知道危机的产生跟媒体有密切的关系，中国媒体太多了，要跟媒体关系搞好也非常的困难，有些媒体都跟你说好话，有些媒体还会说你坏话，中国是一个缺乏诚信的，有些负面消息，大家容易相信，重点消息倒不容易相信，在这种情况下，危机发生了以后要减少负面信息的发生，比较有办法的就是宣传部，网络出现关键词就可以屏蔽掉，信息要处理比较好，真正能管住媒体不是宣传部，企业要跟媒体进行沟通，使危机不要进一步的升华，这可能是中国特殊的情况，如果只靠你自己想把危机处理好，说白了我认为不太可能，你必须利用公权力，要跟媒体做沟通，想方设法跟老百姓做好工作。这是我们的看法。谢谢！
赵平：刚才陈总做主题发言绝大多数我是同意的，首先强调一个基本的区别，在这里说的危机也是一个企业个体危机，前面讲到题目和现在的金融有关系，那是更大范围宏观整体经济的状况，中国危机导致现在实体经济，经济危机等等，现在还要从个体经济危机上讨论，刚才陈总谈到关于处理危机实际上涉及还是企业的心态问题，我非常同意这个，我们做品牌本身实际上就是希望品牌在客户心目当中或者头脑当中形成一种良好的概念和印象，能够正面影响态度和情感以及行为，我们做品牌花很多钱做这件事情，现在危机出现了，如果以企业自身利益角度处理危机，这和做品牌前期大量投入都不吻合，如果从做品牌本质上考虑，真正从客户角度上考虑怎样处理，我认为非常的重要。如果客户受到了损害，就像前面听到主题演讲听到了例子是一样，不管是不是你的毛病，首先应该给客户和公共一种负责任讲信用的感觉，要真心的关心他们，而不是关心自己挣了多少钱，这样才有可能跟公众或者客户站在一个角度上说话，你这边不断的说不是我的毛病，其实角度是不同的，你并没有考虑受损害，从客户的角度上考虑怎样处理危机，前一个阶段有很多的例子，例如光明奶业，爱立信手机的例子全部都是因为角度上的差别导致平台受到了巨大的损害，这是我想说的。
主持人刘晖：你觉得这次乳业危机中，哪一个企业处理比较好，哪一个企业处理比较差。
赵平：我自己上网并不多，在我概念当中，三鹿感觉有很大的问题，别人都说三元不错，后来三元查出来，消费者感觉三元还是不错。具体操作我太不太熟悉。
李亚：非常有机会跟大家分享一下，我的话题是品牌危机管理的新媒体平台和跨媒体传播，在谈这个话题之前首先非常有感受，今年有两个新媒体本身在帮助企业处理危机管理时自己出了问题，一个是百度，传言在乳业造假新闻出来以后，收取了大量的风口费，帮助企业处理危机使自己陷入的一个诚信危机，另外一个IT垂直类的网络媒体，在座网络界的人都非常熟悉，大家知道创办人之一刘润涉嫌敲诈被起诉了，客户状告他收取负面新闻的删稿费而被起诉，如果危机处理不好，对企业自身和媒体都是非常大的陷阱，在这样的时代随着互联网媒体宽带技术数字媒体的普及，人民的知情权就提升了，政府法规进一步完善了，在这样的情况下，企业的危机会成为一个常态，常常处在危机之中，可大可小，可以转换成一个新的机会，也可能陷入万劫不复之地，首先要结合新媒体品牌的特性谈一下品牌危机管理注意的六点：一、新媒体品牌及时性和随时性，网络媒体第一时间让受众了解传播的信息，随时性意思就是说不需要受众非要在那个时刻想要传递的信息，随时在网上都可以看到信息，这点可能是非常重要的，今天这个题目在关键时刻新媒体平台无疑是有一点的优势。二、新媒体品牌覆盖的广泛性，危机出现时利益相关人群是非常广泛的，包括了用户、广告、客户、合作伙伴员工、股东，资本市场投资人、同行的分析师，政府、监管机构、研究调研机构，专家权威能，这么多广泛的人群，新媒体覆盖面进行有利的沟通，上周末央视报道了百度排名，星期一百度马上就针对员工进行了非常详尽的沟通，我觉得忽视的对投资者的沟通，在星期二的晚上在召开针对投资者的沟通会，使的星期一开盘以后美国股价就大跌，美国股市上看不到任何事件的报道，美国关于投资新媒体论坛或者有些人博客里面可以看到为什么出现股价大跌。利用新媒体平台对利益相关群进行覆盖。三、与受众的互动性，无论是论坛博客还是网上调查投票，这些特性都能够让企业更容易沟通，收集观众的焦点是什么，这样就可以充分提高沟通的信息。四、形式的多样性，在新媒体平台上包括图片、文字、声音、视频互动的产品，组合在一起形式多样性是非常强大的，这不一定是企业的危机公关，是一场危机，在今年春天的时候，南方城市遭遇了百年不遇的暴风雪，凤凰网在六个火车站做的视频，让受众可以看到火车站的情况，帮助政府解决返乡拥挤情况的了解，我们看到蒙牛在网站上建了一个网络视频直播的专题页面，可以看到蒙牛自己质量检测车间奶源生产基地的情况，都是通过了新媒体低层面和形式表现多样性传递充分的信息。五、内容的丰富性，如果跟电视媒体沟通空间和时间承载的信息量是有限的，在于网络媒体上可以建立一个专题，可以放上很多有关企业流程，质量监控流程的图片和视频可以供人查询，内容的丰富性可以满足受众对信息的了解。六、发布的权威性结合了互动性覆盖的广泛性，如果跟主流有影响力的网络媒体，就能够帮助建立起有权威性信息发布平台，统一企业对外发布的口径，因为网站上可以看到书面或者是表现力强大的图片视频发布的内容阐述为什么会发生这种情况，通过以上特性方面，新媒体在品牌危机管理传播方面是特别有价值和意义的。
怎样利用新媒体平台进行品牌管理全周期的管理，品牌危机管理不光光是善后的处理，更多包括五个周期，第一个是预防，预防是自己品牌战略的沟通，现在的企业意识到诚信对企业持续化经营的价值和重要性，如何采取公开透明商业道德社会责任方面品牌的意识，利用企业的内部网站和论坛与员工进行沟通，平时使用网络渠道跟自己的合作伙伴和媒体进行沟通，这是从战略层面就要进行沟通。第二个是监测，检测是非常的重要，刚刚举到百度的例子，还有315央视暴光分众传媒的例子，央视暴光之前已经或多或少在各种渠道看出端倪，如果很好的监测就可以发现在垂直类网站和专家的博客，在行业竞争对手演讲PPT里面看到抱怨的情绪，实际上敏感的企业就应该在这时从根源上改变企业行为和内部流程，避免危机真正的爆发，这种监测是非常重要的，还有一些监测是利用企业自身的网站收集用户对产品反馈，对销售模式的反馈，通过直销邮件定期与客户利益相关着进行沟通。第三个是危机处理，利用新媒体平台进行认错道歉的沟通，还有一个是就是就是赔偿，该需要赔偿就要进行赔偿，我在国外生产的很久，经常看到国外高端品牌进行几十万辆召回进行软件修补，这对长期是非常的重要，第五个是改革，关键是改革你的方式，这是属于危机处理得。第四个品牌的重建，蒙牛利用视频直播，还利用网上调查网友问卷邀请网友做品牌监测样品的测验员让更多人参与进来，其实新媒体互动特性和低成本参与的特性都能够帮助很好的进行一个品牌的重建。第五个是进攻，很多危机事件处的爆发，有些可能不涉及到竞争对手，家乐福突然转入到危机之中，还有一些都是有替代性竞争的媒体把一个潜藏的危机真正放大出来，我们怎么利用以守为攻，以攻为守，这也是非常重要的，重点是进行博伊德关联，你对竞争对手进行危机进攻时，要考虑到如何应对，产生一个链条反应对产业上下游产生什么影响，这跟上游供应商和下游客户溢价能力有关系，广告代理公司把媒体采购进行整合，可以利用媒体的传播进行公关，新媒体平台可以进行有效的精准到达的人群进行一个传播，这五点是全周期的管理新媒体平台可以参与进来，我就跟大家分享这些。
主持人刘晖：百度在对乳业危机中牛根生视频处理方式和万捐书的方式，哪一种方式更认可。
李亚：分众本身就不是建立一个真正的需求上，实际上战略上的危机是迟早就可以到来，本质上认为有利于消费者，所以本质上还是有区别的，在应对危机上百度有了分众例子之后，有了更迅速和有效的，从对期望值打分，我认为两个人分数是差不多，特别是百度针对合作伙伴内部员工网友这块进行了危机的沟通，对于外界的沟通是迟缓的一些。我认为不能打满分，很多公司都可以从中吸取一些经验和教训，至于牛总含泪的万援书，实际上换一个角度，从他的角度思考可以理解为什么这样做，但是现在媒体和受众还是有一种心理，有的时候是愿意看到一个巨大的平台突然出了什么事，媒体就是想要发挥监督的作用，总是想要从一个负面的角度提出一个质疑，从这两个角度讲，说实话在现在一个人人都是媒体，媒体是无处不在的时代，企业的市场公关岗位提出的挑战是非常高的。谢谢！
主持人刘晖：我想请王永世先生和陈濮先生对李亚先生的主题演讲做一个点评。我想问一下李宁遭遇最大的危机是怎样的？怎样修复的？
王永世：李宁先生接受了一个媒体的访问，别人都说恭喜你，看你多成功，因为他是公认跨界成功的代表，在人的一生当中，很少人能够跨入很多行业能够取得成就，李宁回应说：我成功要感谢大家，我只不过觉得我成功避免的那些让我毁灭的事情，我不记得原文是否这个意思，如果转换成今天的主题就是说我比较幸运的避免的危机，李宁确实得益于这方面的兴趣，兴趣并不是总是垂青于你的，所以这方面李宁的高层特别有清醒的认识，所以在今年奥运之前就在所有的工作里面安排了一项专门针对问题与危机管理体系的建设，当时是由我主导完成这套体系的建设，刚好有基本的心得可以跟大家做分享。我非常同意陈濮所说企业就是一个人有机体，就像人一样，如果你想从今天的话题当中吸取到营养，你可以回去问组织和个人，你可以看一下作为一个健康的肌体，你的功能是否健全，对于一个危机管理你需要具备几个功能，你首先要摸自己耳朵，你企业有没有这只耳朵，你要听一下有没有问题发生，这叫问题监测的机制，风险在演变成危机之前有没有监测的东西，如果听到有什么东西来临了，你有没有一双手抵御，这双手就是在公司里面组织里面有一个现成的机构，大家千万不要高估大公司或者是成熟公司和多年成功公司组织，其实很多问题来临时大家都茫然，处于公司政治的原因，都会说这件事情不光我的事，事情来临时有一个强有力的手处理掉，有了手以后就不能乱处理，要看着一个指标和指南做，所以你有没有一个明亮的眼睛指导你往前走，你有没有一个危机管理手册知道你第一步手摸哪里，第二步怎么做。你的嘴要得体的话，你公司里面有没有一个很好的发言人，以及信息留的管理机制，这是非常重要的，当这几个机制基本健全的时候，就可以安心的说问题本来就是身体当中一部分，即使没有健全的耳朵和手，没有健全的眼睛，但是关键是要有一个心，如果你有事坏的事情发生，终究大家会发现的，就像李亚所说的，媒体是唯恐天下不乱，既然人人都要当媒体，人人就是要唯恐不乱，大公司出点事情，生活才变得多姿多彩，我认为心在一个关键的时刻，当你这真的有问题时不要慌忙，只要你内心是有诚意要改变这个问题就足够了，我经常跟大家说，每一个危机，无论是食品问题、还是质量问题，还是工程的问题，归根结底都是人的问题，这点在中国市场得到了验证。牛根生之所以糟糕大家普遍不认可，他一张很好的嘴讲出去的话，他把这件事情做错了。
陈濮：其实所有的媒体都是两面的，我们要认清一个事实，新媒体最大的不同就是开放性和互动双向性以及及时性这是新媒体的特质，特制反映在品牌危机管理上使用，实际上是不是最及时的反应就是最好的答案，时间的速度上掌控稍微停一下可能有更好的效果，有的时候时局变化的情况比你想想快，所有信息收集完整之前就下了结论就会也问题，华硕跟一位女孩官司的问题，我记得有一个女孩电脑有问题就保修了，拿回来笔记本电脑里面CPU是测试版，就告华硕有500万的赔偿，这里面有些司法的问题不讨论，在这个过程中，华硕做对了一半但也做错了一半事情，对的一半事情就是很快换了CPU，但是坏的事情就是现场换了一个华硕的CPU，如果这个处理工程稍微等一下，如果以正常的程序处理问题，可能这个问题是不存在的。等过程中很重要的一点就是预期的时间，不能超过消费者能够容忍的时间，当然你要先沟通，给你一个月的时间，这是讲第一个，第二个也是讲蒙牛的案子，主持人比较了两个，一个是网络上传播牛奶的过程，另外一个牛根生言论，如果从消费者角度思考这个问题的时候就知道答案在哪里，牛先生讲的话是从他的角度思考是救牌子，不是从受害者的角度看，牛乳的生产过程在网上上沟通，有部分回答了消费者的问题，两个沟通的角度上如果以顾客角度思考这个问题，牛乳在网上上直播可以有效解决乳业危机，这是比较有效的方式，还有一个在谈，其实品牌的危机最好的管理真的是不要发生，我们在国外强调最好的危机管理就是这件事情根本就不要发生，其实90%的危机都是从小的抱怨开始，拿三鹿的例子看，三鹿例子在媒体曝光之前在网络上有零星的说法，如果能够及时回应，这件事情就可以做管理，当有人的孩子因为喝的牛奶得了肾结石，那时候就不要做牛奶，这才是处理得问题，如果继续讲下去就会把社会责任的问题讲大，其实所有事情的根源就是企业是为自己的利益思考问题，还是你站在客户的角度，谁拥有品牌，没有一家用拥有品牌，品牌在消费者的脑子，如果你要救品牌，就要从消费者的脑子里面救，并不是从企业内部救。
主持人刘晖：谢谢陈濮先生精彩的点评。刚才五位嘉宾就主题结合原则案例做了一些最基本的分析，接下来每个人在做简短的阐述，围绕下面提的几个关键词，一个是管理体系，第二个是关键时刻，第三是品牌的修复，希望大家有些经典的案例阐述自己的理念，我们从赵平教授开始。
赵平：说到关于危机处理方面，从比较宏观一点层次上考虑，站在客户角度上考虑问题，这是第一个大前提，第二个前提就是在这个前提下做的，怎么让客户跟我们成为一体，这是刚刚讨论过，第二条从客户角度上考虑，我们又不是客户，我们表现出一点诚信和责任，从这样的角度考虑客户可能会接受，当然要说实话，要非常的坦率，不能隐瞒事情，现在网络媒体发展非常快，信息技术搞的非常快，今天很小一件事情出来，明天就可能变成全国范围的事情，所以要以诚相待，对待公众和客户都说实话，如果你撒一个谎，就要很多东西跟着它，这样就很难解决，所以要以诚信和负责任的态度处理问题，有了这样一种思路和原则的话。第三点速度还是一个问题，陈总讲了一个问题我有一半接受，你要仔细的考虑之后再处理，前面几位讨论时说到速度肯定是非常重要的，能不能补充一点如果我们很快的有一个正确的决策，这是非常重要的，在处理危机时尽快在萌芽状态解除掉，不要扩散，最好是不要发生了，有的时候并不是你能决定发生与否，有的时候就发生了，但是你没有办法控制，这时就控制在最小的范围之内。我认为速度还是重要，第四点就是有一种机制，在没有发生危机甚至没有发生过危机情况下做好的充分的准备，准备就是两条，一、建立一种机制，无论机构上还是政策上还是组织上考虑这个问题，这和一般的管理没有区别，马上就能作出决策，而不是乱成一团，不知道怎样处理，马上作出有效的决策；二、很快把决策贯彻下去，这里面涉及到一系列的问题，有些企业放权管理，有些是分层管理，当危机来时一定要快速解决，如果能做到这点品牌出现危机时，我认为这是最好的方式化解危机。
黄合水：刚才讲得非常的全面，我给大家分享我的体验和经验，大概3-4年前我不喝牛奶，我是爱国品牌，我希望我国品牌发展强大，所以我不喝国产牛奶，都是喝进口，到大的时候，我就喝国产牛奶，有一天早晨喝的时候，里面倒出来看到了一只蟑螂，当时就打电话去告诉他们控制住，有一个接电话的小姐就告诉，我不可能讲了一大堆，他们不可能发生的事情，一会儿我就不说了，我说对不起我不跟你说，你这个品牌早晚会出问题，3-5年之后这个品牌在危机品牌当中重要的品牌，我不想说谁，我仍然希望国产品牌能够壮大起来，我不想说这个品牌是什么，实际上我就想危机更重要是预防，在很多细节上就要考虑，接电话的小姐处理问题的方式跟你处理危机完全是两回事，人家向你反应信息，还要浪费长途电话费，首先要要了解一下情况，这么大的企业连起码危机处理的方式都没有，这样的事情就发生了，当然他们也有反应不好，他们叫当地经销商送一喝牛奶换剩下的牛奶，我说你牛奶里面有蟑螂，你跟我拿更多的蟑螂来有什么用，他还是从自身的角度想，这样就出问题了，这是从品牌危机的角度说，其实很多企业要学的东西非常多，从高层的管理，王石说一不说就说出了问题，但是整个企业的危机制度还没有建立起来，所以经常会出问题，刚才讲到要有一套完整的危机处理机制，这种病早晚会发生的，这跟医生一样，如果你没有做好预防是不行的，我刚刚讲到一个问题，李先生讲到新媒体，病往往是发生在企业身上，媒体就爆发出来催化剂的作用，如何治疗病很重要一点就是要监测，随着互联网发展，很多人上到互联网，这对于企业来说是好事，以前说是好事，如果主流媒体报道，你就差不多要完蛋了，如果你监测得好，你来的急赶快处理，如果你能处理完，就不会形成大媒体的传播，可能危机就会处理好了。如果来不及就不行了。
两年前有一个广告公司让我们做了一套如何处理广告危机，出现了危机如何判断，我认为这是值得企业注意的，危机发生了以后怎样做，刚刚讲到毒牛奶，牛根生的事情，万援书我也没有时间看，有一个他们发表演讲，演讲完了以后，在这种背景下，不管你说得多委屈也好，不管你说得做得多好，不管你说什么，你要袒护你自己都是错误的，这种情况下，人们不可能相信，中国有一句话负荆请罪，不管你犯大错还是小错，一定要负荆请罪，这才表示了诚意，这是中国几千年的文化传统，现在很多人处理就推卸责任，要不就处理脆就不说，可能一段时间慢慢让大家消化理解，每个事件每个人用不同的眼光判断，每个人都要了解事情的真相，如果你老是辩护，我认为不是一个很好的策略，危机刚刚爆发的时期，怎样负荆请罪，这是一个学问。我认为这是一个学问，怎么做到让人家可以接受了。这是企业家应该很好思考的，也是危机营销公关值得探讨的问题，如何建立一套体系，让人真真切切感受到你是向老百姓负荆请罪。
李亚：危机有几种，一种是企业的商业道德产生诚信危机，这种危机企业有利避免发生，这可以通过企业加强公司的治理，企业增强公开性和透明度，鼓励参与性的管理等等方式，有人会说如果同行业别的企业都去造假，如果我不去参假，我成本竞争不过别人怎么办，这时候就必须要中长期看待发展，类似于乳业的例子，更多次发生后，很多企业意识到不遵守商业道德，失去诚信代价是巨大的，如果别人造假你可以选择不造假，你可以通过请专家写博客披露，百度最近遭遇的风波，其中一个竞争对手在行业的会议中可以提出竞争对手的做法是不对的，这样就可以保证自己出淤泥而不染，家乐福遭受的危机感觉有点危机，这时候怎么办，这次金融危机之所以在八月份大家都没有预见性，就是来的突然起来，标志性的事件就是雷曼兄弟的破产，我十几年前参与的雷曼兄弟风险系统部的管理建立，其实就是预防危机，每天把可能跟交易伙伴所有的证券风险量化，估计一下，有一个应收帐款，这样的情况下，可能风险多少就进行量化，他认为已经进行了风险管理最后为什么螺旋形就崩溃了，就是流动性的缺乏，越来越多传言资产跟你出现了问题，跟他交易时都停止了，或者要求更高的抵押品，这时候最好是需要沟通，沟通包括与媒体和专业机构专家，雷曼破产以后带给世界居然是这么大的危机，这种有效的沟通可能是信任危机挽救最重要的方式，信用危机是可以挽救的，如果采取很好的沟通就可以解决危机，家乐福的运行已经恢复到以前的状况，质量服务产生危机不可避免的，我们不可能对企业每个员工都做到百分之百的掌控，对创新性产品服务总有不完备的地方，这种危机不是致命，我们有一个监测的措施，可以通过网络监测，大家熟悉网络游RSS定略的方式，每天可以把李宁运动服关键词出现的新闻和博客自动发送到邮件或者公关部的邮件，几个人分头处理，这样就可以很早发现星星之火，及早的扑灭，针对这三种危机，不可避免危机通过监测避免，信任危机通过沟通方式，诚信危机要通过公司治理。
王永世：大家讲得非常多，如果大家在具体实践上感兴趣的问题可以找时间交流。
陈濮：其实负荆请罪概念就是品牌修复的一个开始，当危机发生之后如何对品牌进行修补，但是至少可以把损害降到最低，其实最重要比别人想得再多做一点点，大家在道歉或者在赔偿修补中最难掌控，企业比较想提出这样就够了，这样就很难决定的，如果你对这个顾客非常的了解，这样是容易做到的，如果做一个稍微大方一点或者宽容一点赔偿时，这个客户可能以后会有机会，我可以举一个例子各位知道有一台车叫雷克萨斯，雷克萨斯在上市时号称问题率最低，维修费用最低的豪华车，但是他知道车子一定会出问题，就设立了一个系统，如果出台一千台车有一台有问题，如果不满意的时候处理，车子开过来之后我不但马上修车，而且马上给你一台比你现在更好的车，不但如此你还拥有更高级的车，在全国就是全套这样做的，利用危机的机会，让客户超过了维修过程的想象。这不是一个品牌危机，而是有意识控制这件事情，如果我们做补偿的话要比顾客期待更多一点，这样就不是满意，而是更满意了。
李亚：我认为比较简单，就是多参与二十一世纪举办的活动，了解是一个什么样的人，企业是什么原因，我认为以这是非常重要的，实际上还有一些可以操作的，这些专家教授名博，企业针对他们做一些主动的沟通，邀请他们参加企业自己举办的研讨会，一定要关注这个品牌领域的战略和创新，增强了沟通，这种沟通方式要结合新媒体互动博客方式和传统，包括人与人之间，面对面之间的沟通。
陈濮：对于媒体或者是领导管理的时候，有两个主要的族群，一个是合理的媒体圈，这些人跟你是比较友好的，不但油耗，主要在媒体报纸杂志上是有影响力的，每个企业看到报纸就知道什么样的报纸，哪些主编和记者是有影响力，这是核心媒体圈的成员，还有攻击性比较强的媒体圈，某些品牌可能有些比较强的要求，或者对期望比较高，如何管理这些人，先要做一个区隔，这是第一玖部分，两边管理信息是不同的，管理之前很重要的过程，不要想着他替说话，你不是希望问题发生时请他帮你说说话，这样的关系就不是健康媒体的关系，将来就会变质的可能，通过日常不断的沟通，所谓媒体关系不是说到你用的时候就有关系，没有用的时候就没有关系，其实就是日积月累，就要跟核心媒体圈或者要求比较高的媒体圈与公关人员做一个沟通，把企业的信息和想法不断的灌输，也不要说请你一定要登出来。这就是预防的效果，当有一些跟你之前不谈相近东西发生时，至少可以帮你做一件事情，就是打电话求证这件事情，这的时间点就可以把相对应平衡报道的机会在这里进行一个公关或者危机处理，这是过去在处理危机的做法。
