编者按：本文所有内容均来自于淳粹传媒创始人兼CEO曾国伟所发的微信朋友圈当中的原创内容，主要精选他在 2021 年 11 月份工作中关于个人品牌和危机管理等方面的内容，共计 14 条。部分牵涉他人隐私，有所删减。

　　表面看，很多事情一开始的偏离和失控，可以理解成其实有能力改变潮水方向的人，他有意忽视，或者说还在观望。但如果很长一段时间，事情还在持续前进，依旧没有出手干预，将其引导到正常的方向上来，甚至还有放任和纵容的意味，便不得不引起我们注意：是否背后有其它力量在推动？而更高的层面，之所有没有干预，造成洪水猛兽横冲直撞的局势，或许是决策层有分歧，有顾忌......意见并不统一。或者说是，有统一的意见，是要利用这样的势能，借此对某些人实施惩戒。所以，不如回溯，这些人现在或者过去的举动，是否有让决策者不安？人心惟危。这样的惩戒更像是敲山震虎，更严重的说，是杀一儆百。如此情形，再观察观察虎们的反应。但这种特例，只要不成群结队就不会扩大化。有的人过多担心会形成风向，但我觉得不会成为成惯例。因为那样对长远大局不利。而更重要的一点，惩戒的关键是要所有局中人知道清晰的边界。有些边界是容不得模糊的，也不能是灰色的，即使再随心所欲，也不能逾矩。

　　1、不要小觑鸡鸣狗盗的雕虫小技或者无足轻重的边缘之人，说不定他们就能在危机化解的过程中起到关键作用，而这离不开日常对人事的经验积累和资源储备。2、危机的应对，有时候不是身段是不是够软的问题，而是够不够低的问题；也不是手段够不够硬的问题，而是够不够高的问题。软硬都还是和对方在一个维度去比拼，而高低则是脱离现有的层级来对待。够低才能接得住，够高才能挡得了。

　　很多危机事件，是在当事方意料之外，也是在决策者视野之外，甚至超越他们对现实世界的理解。按照常理原本不应该有的危机，却在人为因素的干扰下引发了。经常和团队说，危机管理，策略先行。而策略很重要的一点，便是要打破当事人对危机的认知边界。有时候，这个边界就是一层窗户纸，不捅破，当事人看不明白。但一捅破，其实也没啥。关于策略，我认为是由两部分组成的，一是策，对于危机的应对有不同的计策供事主选择；二是略，知道忽略或者略去某些计策，这是事关取舍的选择。所以，提供计策的同时，更重要的是，还要包括对应的决策依据。否则，策略不过是个没有缘由，也无法落地的空谈，并不线

　　决策者都希望在完全可控的范围内施行自己的战略方针。因此，当他认为某些方面不在其掌控时，于他而言，这便是潜在的风险。而要解决这个问题，势必会动到原有结构和既得利益。而这些东西存在时间越长，越根深蒂固。贸然采取介入手段，容易引起内部对抗而影响整体大局稳定。决策者的明智之举是通过新增架构，逐渐分担职能的方式，来有效降低此类风险。当这种分担过渡到一定阶段，再伺机减除原有架构，完成全面替代。和同事说，看一个组织架构，如果出现这种新增职能类同的部门，则反向说明决策层对这版块存在不满且不在其掌控之内。

　　”，这三角包括某方的举报或者揭露，监管的问询甚至追责、舆论的曝光以及质疑。在企业IPO或个人升迁等关键时刻或节点，当事者很容易被这样三角所包围，并最终功败垂成。而如果没有及时和妥善的处理，一旦外围形成这样的死亡三角闭环，事情很可能会被迫陷入恶性循环，不断恶化，而当事人则被困在这样的一个僵局甚至死局中。如果想这种打破僵局或者摆脱死局，必须要跳出三角的局限，首先从更高的维度，更长远的视角，来看待问题。其次，真正的解决问题，此时一定是需要外援的，无论是智力上的支持，还是资源上的协同，并且需要“里应外合”才能突围。

　　在危机的处置中，总有些人更容易受到伤害，或者说他们的利益更容易不被保障甚至随便牺牲。这类人，是我们眼中的好人，性格温顺的人，心地善良的人，逆来顺受的人……这种不公平随处可见，他是我们必须正视和面对的现实。虽然从决策者角度出发，从全局来看，危机的应对，要考虑处置后各方的反应，以及不同的反应可能所产生的影响。显然，让好人吃亏，甚至舍弃，不会引发激烈的抗争等行为，短期对系统造成冲击，不会产生更多更大的危害，包括动荡。但是，从长远来看，即使万不得已，也应将对好人的伤害降到最低，并确保后续有相应的抚慰和回调机制。否则，整个系统的趋势便是好人变坏，而且越来越多的人变坏。如果不采取措施去平衡这种坏人得势的情况，并且放任其不断发生。那么，持续的结构性人员失调带来的后果，必将是系统的衰亡和覆灭。

　　在一个拥有美好前景的事情中，规劝当事人意识到风险并愿意规避，确实不是件容易的事情。

　　尤其，当他们受到欲望的驱使或者巨大的诱惑时。但在我看来，有些念头根本就是毫不必要的“非分之想”。讲一个基本的认识：当自己在一个局中处于低位，能量不足以掌控全局时，千万不要试图成为那个连接各方的中间件，越大的局，越有你不可承受之重。即使谁参与，怎么分配都是你策划的，也是你安排的......也并不代表，你就有资格坐在桌上参与分配。如果有足够的认知和格局，即使他们主动邀请，都应该学会婉拒。更别说，还妄图去争。即使入了局，名与实不符，也必然会身受其害。更不可，因着便利，在策划或执行的过程中有所夹带或私藏。阴谋一旦被揭露，可能永远失去上桌的机会。台面上的人总有下桌的时候，况且他们也不会一点都不剩。当你把桌上的事办利索后，合理范围的需求，即使你公开提出，也会得到应允。所以，有时候，懂得守弱和善用阳谋是规避风险的重要策略。

　　出了事谁负责？这是风险与危机管理中，各利益相关方之间沟通过程中经常能听到的一句话。

　　当对风险的认知和危机的处理有不同意见，有人又想坚持己见时，这样的反问会让很多不想担责的人退却。还有，当有人不想被追责时，他会这样自问并伺机寻找替罪羊。危机中，可能有人并不真正的想解决问题但又怕担责，于是便以征求相关各方意见为由进行各种沟通。这样不仅延误时机，也会因为对接的各方一多，“谁负责”这个事凸显出来，肯定会有人反对或者沉默。但若主体责任不清，加上有关方面推诿，危机便会继续升级和扩大，不断发酵并恶化。

　　是不是每一次危机中一定蕴含着机会，只是我们没发现？我想，如果从全局和长远的眼光来看，机会或者说机遇它一定存在。但是，从局部或者短期来看，某些危机中可能需要有舍弃、牺牲等等，并不一定有机会，甚至连保全自身都很难。即使过程中偶有机会，也是转瞬即逝，和深处危机的大部分人都无关。因为，危机中，人容易处于一种相对迟钝的状态。所以，大部分的转危为机都需要相当长的一段时间，它会超过预期时间很多。

　　当一个事情因为外力作用，从开始便朝着与我们预期完全相反的方向前进，而这个方向明显对我们不利时，我们往往会因为急于纠偏或而四处活动资源。

　　希望借助更大更强的力量来扭转被动的局面。我们团队一直是认为，危机应该在尽可能低的层级和尽可能小的范围来妥善解决，实在不行再升级或扩大。这也是避免不必要的资源浪费，因为一动都是成本，所以这尤其需要把控好节奏。否则，原本已经意识到方向走偏或错误的一方，很可能会因为上层和外部的各种压力而继续原来的方向。已经处于骑虎难下的两难境地的人，为免于责罚，他们硬着头皮也会将所有的证据调整成有利于自己的方向，或者找出新的问题来指控。况且，如果连常人看来都不正常的一个事情，在专业领域内却被正常化了，这就更不正常。基于对专业的尊重，如果再加上当职的人态度强硬，再强的外力也不敢过多介入和施援。他们会自然地以为肯定有自己没有察觉的地方。从来，自证清白是曲折的，承认错误是艰难的。因此，如果不想办法为处于两难境地之人找好台阶，让他能借坡而下，不至于被追责，各方都很难全身而退，甚至几败俱伤。

　　如果不具备保护自己所拥有的一切的能力，无论是财富还是其它，那么拥有本身就是风险，而且拥有越多，风险也越多，拥有越大，风险也越大。

　　很多时候，人们（包括不同专业机构）关心的，是事情本身是否合规合法以及符合专业要求。但我们团队更关心的事情背后，牵涉所有相关人员的风险，无论是过去相关，还是现在相关。比如有没有可能泄露？有没有可能欺瞒？有没有可能伪造？......人在不同位置和立场上的决策，会受到法理之外，权力、利益、人情等等其它力量的驱使，而影响他对事情的判断和处置，甚至完全改变事情的走向。否则，就不会有那么多匪夷所思的事件，甚至是冤假错案。所有的危机中，人永远是最大的变量。不要自己以为占据法理就不会有问题，事情如果一开始就朝着不正常甚至是错误的方向前进，很可能会有人在权衡利弊后，选择一错再错而为自己开脱。并且，纠错或者的所费的时间、精力等代价、造成的伤害，一般人都很难承受和承担。所以，从我们的角度来看，以“事”为中心的应对方法与以“人”为对象的应对策略，虽然目标一致，但思路却是有很大的差异。若不充分考虑人的变量，很可能最终会事与愿违。

　　危机管理的工作，前期团队80%的时间和精力都花费在这这个上面：对事实的追问、确认和分析。其实，不过围绕“时间、地点、人物、起因、经过、结果”这个简单的六个要素反复深入地揣摩。在时间的梳理、现场的还原、人物的解读，事情的推敲中，我们能沿着蛛丝马迹寻找问题所在。

　　危机总是让我们对抽象理论有更直观的体验，对简单事物有更深刻的理解，对复杂人性有更精微的感悟。