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　　企业危机公关的策划的建立由来都是有理由的。一个公司的成立，危机公关是必不可少的。这些问题如果处理不好的话会引起广泛的负面舆论，对公司产生一定的负面影响，企业就需要制定这样的公关处理方案来平息这样的负面舆论。

　　一、那么，企业遇到公关危机，到底该如何应对呢？以下几个原则可以说很重要！

　　事件发生后，作为企业不能推卸责任、不承担责任。危机发生后，每个企业都要首先表现和承担危机带来的后果，然后再追究危机发生的原因。

　　危机事件发生后，企业与公众的沟通很重要，特别是企业与外部公众的沟通更为迫切。此时的沟通必须以诚信为前提，企业必须真诚地与群众和媒体沟通，才能平息舆论的压力。有一句俗话讲的比较好，真心实意，真心实意，我们相信，只要能够把公众利益放在首位，真诚地与公众沟通，公众就能通情达理。

　　许多公司在危机发生后要么避免回答，要么故意隐藏大量信息，这并不是理想的危机公关方法。 真正的危机发生后，如果企业当事人避而不谈，只谈一半，舆论会更加怀疑。因此，此时企业必须自行安排发声，无论是发表声明、举办媒体沟通会，还是举办其他方式，都要一一回答媒体和舆论关心的问题。

　　只有诚意对待，站在媒体和消费者的立场上思考，尽早准备媒体和舆论关注的问题，不仅是逃避问题，而且是一个很好的危机公关方法。

　　舆论的反响是特别重大的危机。如果企业在24小时内没有官方回应，此后很难平息负面舆论。也就是说，危机公关处理中常说的“黄金24小时”必须在24小时内，当事人以某种方式与媒体进行舆论沟通，一旦超过24小时，舆论就会怀疑企业的诚意。

　　以上是危机公关预案中企业必须遵循的几个原则，公关危机不是战争，危机公关也不是战斗。在危机中，企业勇于承担责任，恰恰能表现出社会责任感，合理发生，就能把公关转化为对企业有利的大规模营销，无疑是对企业的一种锦上添花。

　　按照事件危害性及危机内容进行危机级别划分，不同级别与相关部门实行分级应对的责任捆绑，实现即时上报及处理。

　　根据危机级别不同进行界定，建议决策及责任部门如下：重大生命线危机由董事会办公室决策；声誉和传播危机及人事、服务纠纷等其他影响企业形象危机。涉及销售后服务纠纷危机，由客户中心负责（营销中心指导），其他声誉及售前服务危机，由营销中心负责。

　　产品质量或服务问题危机由由项目公司老总、直线总监解决（当危机上升到A级时，上报董事会办公室）；安全、法律类危机由董事会办公室、法律监察部决策；外界危机由营销中心决策（当危机上升到A级时，上报董事会办公室）。

　　统一标准及口径原则：针对不同类型的危机，危机处理人需严格按照危机管理手册中相关处理建议、流程及口径去进行应对，并做到集体内部员工上下统一说辞，避免让公众产生随意性。对外信息传达则统一由新闻发言人的口径输出，遵循严谨的态度。绩效考核结合原则：公关危机管理手册与企业当前的考核制度结合，设立绩效考核制度。根据危机事件危害性及危机内容进行危机级别划分，并按照不同的级别界定处理的部门等级。

　　1、生命线危机（涉及经营、战略、重大安全、资金等），可上升到董事会办公室解决 。

　　2、声誉和传播危机（涉及过度或错误宣传导致危机等）及人事、服务纠纷等其他影响企业形象危机。涉及销售后服务纠纷危机，由客户中心负责（营销中心指导），其他声誉及售前服务危机，由营销中心负责。

　　3、产品质量危机（产品质量安全问题等），由项目公司老总、直线总监解决（当危机上升到A级时，上报董事会办公室）。

　　4、安全、法律类危机（与法律事务相关的问题等），由董事会办公室、法律监察部解决。

　　5、外界危机（如政策变动、竞争对手及媒体恶意攻击等），由营销中心解决（当危机上升到A级时，上报董事会办公室）。

　　三、危机管理的3C原则，三角形具有最佳的稳定性。在危机管理中，同样是要建构一个三角形的结构，即3C。

　　危机管理的首要立场，就是要从公众利益出发来思考，而非从公司利益出发思考。

　　要公道，打颠倒。要关心所有利益相关群体的关切，例如消费者、公司员工、合作伙伴、同行友商等，坦率、及时、准确的回答问题。

　　“坦率”不是“白痴型的问题有问必答”，还要充分考虑内外部的宏观环境和背景。首先需要做的是“信息收集”“信息收集”不是把所有批评意见列个表，发给上级给他。而是全面的判断：此事从何而来，根源和渠道是什么，会向什么方向发展。

　　“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题”。首先通过信息收集和研判，确定敌我关系，不能误伤中间派和无辜围观群众。然后，根据不同相关利益群体的信息需求，做对应的信息提供。这其中，对内部员工的沟通，99.99%的企业都会忽略，经常用一封所谓内部邮件就打发了，这简直是令人发中指的错误行径。因为员工和企业的利益相关是最深的，是最容易动摇的内部炸弹，反之又会是最坚定的支持者。一句“前员工揭露”就能推波助澜，而一句“现员工爆料”更能火上浇油。与员工做细致的信息沟通，是危机管理的首要工作，需要在日常管理中教育养成。

　　既然危机发生是不可避免的，那就应该坦然面对，并做好预案。在危机控制中有几个供参照的原则：

　　新媒体时代了，有些企业为了表达自己重视批评意见，往往在信息不完整的情况下，就匆忙做出决定和发布态度，给自身造成极其被动的场面。在实践中，危机管控应首先表达“已经注意并获知此事，我们将在未来24小时发布官方信息”，此时不能贸然采取行动，更不要搞CEO亲自上阵的重视戏码。A事件是CEO出马，那将来的B事件呢？C事件呢？很快搞的无牌可打。给自己留出24小时，充分的做完前述的1、2两条工作，谋定而后动。2、最坏原则，把所有事情向最坏处考虑，然后准备相关对策。凡是你担心会出现的坏事，就大概率一定会发生这就是“墨菲定律”。

　　不要急急忙忙建立“扩大会议”，或者成立包括各部门的“委员会”。记得美团和摩拜的收购谈判吗？互联网上简直就是在直播泄密的从来都是自己人。

　　某地发生了一个事件，总部大张旗鼓派员飞过去处理，此时距离危机发生已经过去了N小时。更可能失控的是，那个不怎么友好的友商，已经先派人与当事人接触过了，甚至许诺给予各种支持......

　　发生事件，应按照就近处理原则，给予可以第一时间到达现场的人“有限充分授权”，形成接触。此后始终要让第一接触人参与后续的解决过程和决策过程。看过《阿拉伯的劳伦斯》吗？就是因为劳伦斯在后期被政客排挤在决策圈之外，中东至今没有稳定下来，尤其再没有英国人的事儿了。

　　在危机发生之后，有些企业惯性动作就是“大撒币”，到处花钱去撤稿删帖。如果没有分析清楚敌我关系，这种经济赞助，只会调动更多的投机分子参与攻击，形成广泛的“破窗效应”。公关关系建设，是养兵千日用兵一时，临时抱佛脚的意义相当于0，我们应该用合理的办法去解决事情。返回搜狐，查看更多