企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。
法国管理学家费尧曾说过， “管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。”危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括六个方面，即危机的预防、为危机管理做准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、危机的总结。
这比任何人预期的都更像一件家务事。鲁珀特默多克及其儿子詹姆斯昨日如约现身下议院文化、媒体和体育委员会但邓文迪的右勾拳可不在日程表之列。在其丈夫身后娴静地端坐了两小时后，鲁珀特的这位中国妻子给“虎妈”一词赋予了新的含义。一名男子突然闯入质询室，试图将一盘剃须泡沫盖在鲁珀特的脸上，邓文迪掴了这名闯入者一巴掌。
不过，对于管理行家、尤其是商界大亨而言，前日的质询会提供了见证危机管理大师级课程的良机。小默多克表现得不错，尽管声音有点纤弱、话说的有点唠叨，被律师训练得有点过头。他采取了所有必要的攻防手段，以顺利度过这个难捱的下午。而他父亲的表现更是好极了：起初像来自澳大利亚内陆的农民一样言词简洁，但慢慢便展现出了连竞争对手都称难以抗拒的致命魅力。质询会一开始，他打断他儿子的话说，这是“我这辈子最谦卑的一天”，但随后便表现的毫无兴趣，就像凯撒被伦底纽姆引水渠管理局拷问一些早被遗忘的事件时一样。面对议员们冗长而含糊的问题，老默多克先是戏剧性地停顿，然后简单地回以“是”或着“不是”。当他真的说话的时候，他会猛力拍打桌子，就像在训斥不服管的股东。
他的商业成就笼罩着整个质询过程。这个被质询的男人，用57年的时间打造出一个媒体帝国，在全球拥有5.2万名雇员，打破了英国出版联盟，闯入了美国网络电视，并向我们呈现出《泰坦尼克号》与《阿凡达》这样的影片。当被问及他是否应该知道《世界新闻报》对电话窃听案的调查时，他明确指出，《世界新闻报》只是新闻集团极微小的一个组成部分，去年，整个集团实现了330亿美元的收入，而《世界新闻报》贡献了不到1%。
有时，默多克父子跟议员们讲话的态度，就好像他们是一群有点迟钝的MBA学生。在像新闻集团这么大的公司中，授权给高管是很惯常的做法，而且这些高管拥有一定自行决策与管理预算的权力。这种制度依赖于相当分量的信任。在他们不停发表致歉声明并表达悔意的同时，他们也在阐明他们拥有多么大的权限。
鲁珀特在为儿子对丑闻的处理辩护时表示，每周詹姆斯都必须“在慕尼黑待一天，在意大利天空卫视待一天。在意大利天空卫视，他得面对一个极为艰难的局面与一位极其难对付的竞争对手”。这里，他狡猾地嘲讽了西尔维奥贝卢斯科尼。鲁珀特这番话的言外之意是，议员们在这里鸡蛋里挑骨头，而默多克家的人则忙着管理整个世界。坐在默多克身后的集团最新顾问乔尔 克莱恩更是证实了这种不平衡感。在他的职业生涯中，克莱恩曾跟微软打过一场反垄断大官司，并全面改革了纽约市的教育制度。同这些挑战相比，电话窃听案对他而言想必是小菜一碟。
质询进入第二个小时，老默多克的态度有所软化。他对议员们极低的工资表示了同情，并建议采用新加坡模式那里的议员工资非常丰厚，所以他们根本无需虚报支出。他说多年来，每次拜访唐宁街10号 时，他都不得不应各任首相要求从后门进入这时候他的语气流露出一丝伤感。他说，他没有取悦政客，倒是宁愿他们“别来烦我”。当他提到他是如何将他的报纸从支持保守党转向支持托尼布莱尔的工党时，他指出这导致报纸发行量减少了20万份。比起对伤害政治情感的悔意，这显然更让他难以释怀。
质询会接近尾声时，老默多克展示出了绝对的长者风范。这位首席执行官觉得被自己的高管们背叛了，并为窃听电话事件中最恶劣的行径表达了深深的歉意，承诺会把一切都处理好。他谈到了自己对父亲的钦佩，以及对报纸在确保英国公共生活透明度中所扮演角色的信仰。他的父亲是一名记者，拥有一家小报社，曾经揭露过加里波第的丑闻。你可以感觉到，政客完全在他的掌控之中单单他的在场这个显而易见的事实就让他们畏惧，而那个扔剃须膏的人让他们感到难堪。
在质询会结束前，默多克被问及为何没有辞职，他答道：“坦率地说，我是清理这一切的最佳人眩”鉴于他这一生中的所见所闻和所做所为，我们很难对此提出异议。
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机，要预防危机：
第一，要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为企业内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个企业拖入危机。
第二，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丢玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素，这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。
第三，引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定;信息对外交流部负责应付公众媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
第四，建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。
另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。
以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1%到 3%的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立常
例如，在“9.11”事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂、部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
在这个部分，速度是关键。危机不等人。2001年，连锁超市雄狮食品突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
与这一案例相似的是，当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市尝管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。
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