2023 年 1 月 18 日，距离除夕夜仅三天，安踏集团在港交所公告了上市 16 年以来最大规模的人事调整：丁世忠卸任 CEO，留任董事会主席，多位核心高管的岗位、职能变动。
自 1991 年安踏创办以来，丁世忠对公司有极强的控制力。但此次调整，他设立了联席 CEO 制度，将集团 CEO 一职一拆为二，分别交给了原 CFO 赖世贤、专业运动品牌群原 CEO 吴永华。
牵一发而动全身。昕搜获悉，此次调整还包括组织架构变动以及数位新人升任事业群 CEO 和品牌总裁，一个更成熟的多品牌集团架构逐渐清晰。
核心调整包括：
1. 多个分散在各品牌的职能权限收回集团——新成立集团渠道部、集团体育市场部，整合集团财务部。
2. 安踏主品牌换帅——原专业运动品牌群 CEO 吴永华升任集团联席 CEO 后，接替者是一位品牌人出身、在安踏 16 年的老员工：始祖鸟及壁克峰大中华总经理徐阳。
3. 正式出海——成立东南亚国际业务部，任命集团零售总裁王华友为负责人，负责集团内各品牌在东南亚市场的业务。
疫情带来的经营压力加速了此次大调整的落地。2020 年 5 月，丁世忠接受新华社采访时曾表示，如果没有疫情，一些管理问题也许很多年都不会被发现和重视，“安踏实际上是提前五年迎接了变革。”
此次人事和架构调整包含了安踏过去数年的思考。公告称，调整原因及裨益在于 “更好落实本集团多品牌及全球化战略”。一位安踏中层则评价：“很犀利的调整，针针见血。”
安踏目前市值 3161 亿港币，已是中国第一的运动品牌，全球范围和 Lululemon 相当，仅次于耐克，超过阿迪达斯。
这家成立 32 年、上市 16 年的公司，掌舵者是 53 岁的福建晋江人丁世忠。
这位草根出身、习惯在中巴车上一路狂奔数省巡查店铺的创始人，这两年经常思考的问题是：安踏过往优势够不够？它们可持续吗？未来的核心竞争力到底是什么？
2008 年北京奥运会以后，安踏从一众陷入库存危机的国产运动品牌中脱颖而出，及时效仿国际品牌进行零售改革，脱离了危机。2009 年开始，安踏大举在海外收购不同定位的优质品牌，为占领国内市场全渠道、乃至全球化做准备。
从 2016 年到 2018 年，安踏抓住人民币强势、西方资产迅速贬值的时机，迅速收购了多家欧美运动品牌。其中最大一笔是 2019 年 46 亿欧元（约合 371 亿元人民币）收购亚玛芬体育集团，这也是中国服装史上最大的一笔对外收购。始祖鸟、Salomon、松拓等顶级功能运动品牌成为安踏资产。
过去三年，安踏赶上夏冬两次奥运会，并提出了运动品牌之中最激进的直营转型战略。但运动品牌不止靠零售，还需要品牌、商品力的升级。
如今，安踏面对的难题是：主品牌触达天花板；主力业务之一的 FILA 增长乏力；3 年前巨额收购的亚玛芬仍在亏损，如今或谋求上市。
在 1 月初安踏集团的 2022 年度工作总结会上，丁世忠这样谈到他眼中的企业管理，“必须既要坚持长期主义的战略定力，持续提升科技研发能力及品牌价值；又要有极限挑战的生存能力”。
三大品牌群势力重新分配
此轮调整的人事部分可总结为：老将让位新人、三大品牌群势力重新分配。
芬兰运动巨头亚玛芬（AMER SPORTS）旗下的始祖鸟、Salomon 等高端运动品牌，加上此前被纳入麾下的迪桑特和可隆，共同构成了安踏三大品牌群之一的 “户外运动品牌群”。
此前，安踏三大品牌群包含的品牌和负责人分别为：
1. 专业运动品牌群：安踏主品牌、安踏儿童等副线、斯潘迪——负责人吴永华。
2. 时尚运动品牌群：FILA、FILA 儿童等副线——负责人姚伟雄。
3. 户外运动品牌群：迪桑特、可隆、亚玛芬旗下品牌——负责人郑捷。
此轮调整后，吴永华和赖世贤作为安踏集团执行董事，被任命为集团新设立的联席 CEO，二人职责对半，共同接替原 CEO 丁世忠的职责。赖与吴均于 2003 年加入安踏。
昕搜获悉，三大品牌群最新的变化是，户外运动品牌群拆分为迪桑特品牌和可隆品牌，郑捷卸任集团总裁及户外运动品牌群 CEO，其将单独作为亚玛芬集团执行董事兼 CEO ，聚焦亚玛芬的管理。
赖世贤曾先后担任集团 COO 和 CFO，未来将分管专业运动品牌群、迪桑特品牌、可隆品牌、法务、行政和采购部门。
吴永华卸任专业运动品牌群 CEO，未来将分管时尚运动品牌群、东南亚国际业务部、香港零售运营部、集团事务部、集团渠道部及集团体育市场部。
要理解这轮人事调动，就要了解安踏当前面临的问题：收购的一堆户外品牌亟待消化，主品牌安踏遭遇品牌力、商品力的瓶颈，主力业务之一的 FILA 增速放缓。三大品牌群各有难题。
上述调整，意味着原本三大品牌群的势力不再对等 —— 亚玛芬独立出来；安踏主品牌交棒给了原始祖鸟大中华区总经理徐阳；FILA 负责人姚伟雄直接向联席 CEO 吴永华汇报。
“变化才能高增长。” 一位安踏中层干部总结，“（集团接下来的）重点是亚玛芬和安踏主品牌。”
分散的职能权限收回集团，出海东南亚
公告没有提及的关键变化，还包括安踏新一轮的组织架构调整，涉及国际、渠道、财务、采购等业务。
昕搜获悉，安踏新成立了两个横向部门：集团渠道部、集团体育市场部。其中渠道部的职责是整合集团渠道资源，负责全国大客户拓展、维护；体育市场部负责各品牌体育资源开发与运营，同时负责驻京公共关系工作，并协同各品牌开展相关机构团购业务。
此外的调整还包括，香港财务部、资金管理部整合进集团财务部；集团采购分拆为集团服配采购和集团鞋采购，上海服配采购营运部（原户外服配采购）并入集团服配采购；采购人力资源部并入集团人力，支持集团内的三个采购团队。
类似的变化更早就在进行。2016 年，丁世忠接受《中国企业家》采访时称，未来将打造三个事业群，包括工厂事业群、品牌事业群和终端零售事业群，同时将构建采购和物流两个平台。当时他说：“世界上有些优秀企业早就在这么做了，实际上我们只是在补课而已。”
近年来，安踏集团下的品牌越来越多，且在进行 “批发转直营” 的零售改革。原本采购、物流、财务等职能部门分散在各个品牌中，工作重复且效率不高。
职能部门的整合势在必行，疫情加快了这一进程。一位安踏员工说，过去三年安踏内部细致研究了组织效率和各项成本费用，职能收回集团有利于提高效率、降低成本。
东南亚国际业务部也是此次新成立的出海业务部门，这代表着安踏正式出海。2021 年，安踏体育在年报中将未来十年战略目标定为 “单聚焦、多品牌、全球化”，“全球化” 替代了之前的 “全渠道”。在安踏最新的 2022 半年报中，尚未提及海外营收数据。
始祖鸟负责人徐阳接管安踏主品牌
新上任的专业运动品牌群 CEO —— 即安踏最核心的主品牌 —— 徐阳在内部被评价为一位 “连续打胜仗” 的职业经理人。
2006 年加入安踏之前，徐阳是 4A 公司广告人，安踏是他接手的第一个本土客户。2013 年，他从中层做到安踏篮球事业部总经理，打造了 “要疯” 赛事 IP 和多款旗舰产品。在篮球事业部，他先后推出过定价 399 元、699 元的篮球鞋，这是安踏早年未有尝试的价格段。
目前，安踏已经通过收购、获取在华业务的方式控制了 18 个品牌，其中之一是亚玛芬体育旗下加拿大顶级户外品牌始祖鸟，俗称户外界的爱马仕，冲锋衣中的 iPhone。
一位知情人士称，安踏收购亚玛芬之后，丁世忠曾考虑过让亚玛芬原有团队来运营始祖鸟，后经管理层多次讨论，最终这个任务交给了徐阳。
徐阳接手后，始祖鸟没有直接并入安踏的渠道体系，而是更有耐心地独立做旗舰店。始祖鸟品牌此前在中国市场的运营并不突出，更多采取的方式是温哥华做出产品，经销商订货。2020 年 9 月，上海淮海路开出了始祖鸟全球最大旗舰店 “始祖鸟阿尔法中心”，据悉年租金超过 1000 万。
徐阳在安踏内部被称为 “鸟总”，其带领始祖鸟中国区原本批发零售的模式转为专注消费体验的品牌公司，这是如今安踏主品牌更需要借鉴的经验。2021 年末，亚玛芬旗下另一户外品牌壁克峰（Peak Performance）也交给了徐阳运营，目前在北京三里屯已开出了第一家店。
此次调整后，徐阳接手始祖鸟仅三年多就被调回集团负责安踏主品牌，除了他个人业绩表现不错的原因，也多少显示出安踏已拥有太多品牌，而操盘手并不充足。
徐阳调任后，始祖鸟及壁克峰大中华区业务将交由亚玛芬大中华区总经理姚剑负责。
安踏近几年引入了不少行业资深人才，典型比如 2021 年加入安踏品牌担任常务副总裁的黄湘燕，她此前在耐克全球总部任职，被寄予了推动集团创新的期待，负责未来整体的品牌和商品计划。
今年 1 月初的工作总结会上，丁世忠谈到他眼中安踏的干部画像 —— “懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压”。他说，从 2008 年起，安踏对工作汇报 PPT 就要求不超过 5 页，PPT 不能避重就轻，更不能没有工作思考和提炼，要提高效率，杜绝形式主义。
安踏作为一个品牌最早为大众所知，靠的是丁世忠 1999 年在央视投放的一支孔令辉的广告；后来，第二代操盘手吴永华和郑捷上任，前者负责零售批发，后者负责商品和品牌，他们在全渠道拓展的时代，帮助安踏建立起电商体系，压缩经销商，将规模不断做大。
如今，主品牌的第三代操盘团队上任了。 |
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